27 nov. 2009

El futuro del management de Gary Hamel


Gary Hamel es el nuevo Gurú de la estrategia del continente americano.  El hombre rankeado por el Wall Street Journal como uno de los pensadores más importantes a nivel mundial, junto a 35 gurúes más está buscando una teoría estratégica para el futuro del Management. Su último libro "The future of the management" así lo dice.
Aquí reproducimos una entrevista realizada por Chris Stanley y publicada en el blog del mexicano Manuel gross. http://manuelgross.bligoo.com

El texto es un poco largo, pero si estas interesado en la estrategia la vas a disfrutar.


Ud. describe el management como uno de los grandes logros de la humanidad. ¿Qué es lo que significa eso? ¿Cuáles han sido otros de los grandes logros del ser humano, y por qué podemos comparar al management  con esos logros?

Yo diría que cualquier cosa que permita mejorar o encontrar nuevas formas para que el ser humano se conecte y comunique (como ser los tipo móviles, la publicación de libros o medios modernos como el telégrafo, el teléfono y los automóviles). Algo como la energía eléctrica que permite distribuir y generar nuevos métodos de producción; todos estos inventos han sido cruciales en la evolución de la humanidad.
Generalmente el progreso económico es de 4 tipos de innovación: la innovación social, la institucional, la tecnológica y finalmente la innovación de management o gestión. Pero fue gracias a la innovación de gestión que realmente generó un verdadero crecimiento económico. No fue hasta que finalmente aprendimos a aumentar la productividad y dividir el trabajo que realmente vimos resultados medibles a grandes escalas. El resultado de la innovación en management es la que mayor resultados tiene y la que más se siente en el estilo de vida.
Ya van más de cien años de incremento en capital y productividad. En un principio esa era el problema que el management debía resolver. Encontrar una forma para que las personas hagan una y otra vez la misma tarea, reduciendo los factores variables y aumentando la eficiencia.
Ahora si bien la eficiencia sigue siendo un punto crítico, es muy difícil tratar de crear una ventaja en la idea de eficiencia operacional. Siempre aparecen nuevos competidores que pueden llevar sus activos y recursos a un país donde la mano de obra tiene un costo mucho menor o donde la energía no es tan cara. Eso que solían ser ventaja hoy son requisitos que no implican una oportunidad. Ahora la innovación en gestión debefocalizarse hacia como motivar a las personas, como organizar, planificar y manejar sus recursos para hacer que una ventaja competitiva se sostenga en el tiempo.

¿Podrías nombrar algunas de las empresas que estén implementando estos nuevos principios de Management de forma efectiva y se estén posicionado a la cabeza de la carrera?

Creo que sería muy peligroso tratar de elegir una en particular, porque este nuevo panorama todavía se está planteando. Incluso las empresas que han tenido iniciativas en esta área, no sé si podrían decir que ?ya lo tienen resuelto?. De todos modos, si existen algunas organizaciones que parecen tener mayor grado de  conciencia sobre la situación y que están pensando de forma activa como resolverlo.
Google es una de estas compañías. No creo que hayan encontrado la clave del éxito pero al menos están trabajando para generar una ventaja evolutiva. El gran acierto de Google es ser una compañía que no se enamora de sus status quo incluso cundo le va bien, y es una compañía que está creando constantemente.
Hay muchas otras compañías que están experimentando con nuevos modelos de management. Una de ellas es el Bank of New Zealand. Tienen 189 sucursales y están probando una prueba para medir como funciona la libertad del empleado. Han dado a cada uno de los encargados de las sucursales el derecho a definir su horario de apertura al público. Querían lograr que cada uno de esos encargados se sintiera dueño de esa parte del negocio. No parece gran cosa, pero nunca antes un banco había tenido esa política de darles tanta libertad a sus empleados.

¿Cómo describirías a estos nuevos principios del management?

Creo que hay varios principios elementales que son importantes a la hora de generar este nuevo modelo de management.
Uno de esos principios es la libertad. Se ha visto que se puede tener organizaciones con alto grado de independencia y aún así mantener un control jerárquico en la cima. Uno observa en otras ramas como la biología, la democracia, el mercado, las ciudades, y de repente se encuentra con que la mayor parte de esos sistemas que funcionan y dan resultados son mucho más flexibles y con mayor grado de independencia que la mayoría de las multinacionales. La pregunta es entonces, ¿Cómo damos a la gente esa libertad y evitamos que se vuelva un gran caos?
Otro factor de suma importancia es la variedad. El mundo en el que vivimos se vuelve cada vez más cambiante e impredecible. Ya no puede planearse de acá a diez o veinte años. Es importante tratar de probar cosas nuevas. Experimentar con nuevas formas de bajo costo pero de forma continua para ver qué funciona y qué no funciona.
 El tercer principio es comenzar a considerar la organización como un mercado. Salvo en casos donde hay mucha intervención y donde el mercado no fluye naturalmente; el mercado suele ser un ejemplo de cómo los recursos se van acomodando solos en la forma más eficiente sin la necesidad de un alto impacto de un comandante. Si yo decido que quiero tener acciones de una compañía X e invertir dinero en Y, no tengo que pedirle permiso a nadie, simplemente lo hago. Lo que estoy tratando de que entiendan es que en el largo plazo, el mercado siempre sale ganando vs. las organizaciones.
Una de las cosas que aprendimos de los modelos de organización social, es que cuando más concentrado el poder político, menos resistente será. En el mercado el poder esta distribuido en muchos polos; es decir que muchas personas al mismo tiempo están tomando decisiones, generando ideas sobre que comprar y donde invertir. En una jerarquía la toma de decisiones se reduce a un pequeño grupo de personas que determinan una estrategia y dirigen la organización hacia un rumbo que puede ser peligroso en un mundo con tan poca continuidad.

Usted dice que el management tiene que aprender de otras disciplinas. Ya mencionó al mercado como un ejemplo. ¿Cuáles serían otras disciplinas a tener en cuenta y por qué?

Para tener éxito en el futuro, las organizaciones deberán encontrar nuevas formar de motivar a su personal, para que no solamente incorporen al trabajo sus habilidades, su experiencia y diligencia laboral, pero para que también tengan pasión por su trabajo, para que tengan impulso. Entonces uno se pone a pensar qué cosas son las que apasionan a la gente. ¿Qué hace que una persona aumente su compromiso y sienta verdadera pasión por su trabajo? Y la respuesta es que la persona se sienta parte de un fin último que ayude a una causa mayor; que no sea sienta que el trabajo es solamente la forma de obtener dinero.
Otro elemento importante es la fe. Cuando se toma distancia y se observa la historia de la humanidad; queda claro que la fe es el verdadero sello del ser humano. Incluso en la actualidad, donde predomina un mundo científico y sobre todo materialista, la cantidad de personas que creen en una fuerza mayor, no ha cambiado mucho en los últimos siglos. Quizás si haya menos confianza en la religión, pero aún creen en algún tipo de ser supremo o del poder de lo espiritual. La realidad es que las personas necesitan que su vida tenga un sentido. Muchas organizaciones manifiestan que quieren ver cambios; pero no comprenden que la gente solo cambia por las cosas que verdaderamente le importan. Si quieren generar una postura proactiva y reactiva en su gente, tienen que encontrar y brindar a su gente un verdadero sentido para que ese cambio ocurra.

 Ud. habla de reducir la burocracia, las jerarquías y los métodos tradicionales de control. Pero, ¿la crisis financiera no es justamente un resultado que indica la falta de control? ¿No fueron los bancos ?innovadores? los que se metieron en tantos problemas?

Yo no digo que debemos abolir el controlar. Definitivamente necesitamos regulación. Pero se habla de la crisis como algo que nunca había sucedido antes, como un fenómeno global con una forma revolucionaria que tenia que ver con la interdependencia entre las instituciones y que no podríamos haberla previsto. Me parece ridículo.
Ya contábamos con los recursos y los métodos para controlar la crisis pero no fueron bien manejados. El FCC tiene el poder para monitorear la actividad de los bancos de inversión, pero no lo hicieron.
La House Finance Comittee del Congreso de EEUU tenía el poder de decisión sobre Fanny Mae y Freddie Mac, que fueron los responsables detrás de la crisis en hipotecas de alto riesgo; pero no actuaron por razones políticas. Detrás de la crisis financiera hay una crisis política mucho más profunda. La realidad es que nadie hizo nada para evitarla.

¿Será entonces que los políticos y los gobiernos pueden aprender de la innovación del management de la que nos viene hablando?

Todos los principios son aplicables. Si miramos a los grandes desafíos con los que se deben enfrentar los gobiernos en la actualidad- temas como el calentamiento global, la seguridad, el tema de la seguridad social- la mayoría de ellos no pueden ser resueltos de una sola manera ni de modo absoluto. Pero eso no significa que no puedan establecerse ciertos marcos de acción. Pongamos como ejemplo a la Internet. La Internet es uno de los procesos más creativos con el que el ser humano se ha visto involucrado. ¿Y qué aprendimos de ello? ¿Cuál ha sido el verdadero impacto de la Internet? ¿Cómo se logró ese impacto?
Primero fue necesario complementar y lograr la operabilidad de las distintas plataformas. Un grupo de gente se volcó a la tarea de explicar como funcionaba el HTML, qué era el xml y demás. Pero en definitiva es generar una plataforma donde se puede contar con el aporte e innovación que aporten muchas personas.
Me resulta interesante que cada persona involucrada en la creación de proyectos de ley y regulaciones que he conocido, todos concuerdan que la capacidad de emprender que surge de lugares como Silicon Valley es de verdadera importancia para la vitalidad de la economía. ¿Cómo es entonces que no han logrado dar con el mismo tipo de semillero de ideas para la generación de políticas gubernamentales? Cada vez se ve más que la gente se está volcando hacia emprendimientos sociales. Pero creo que todos los mandatarios deberían separar al menos 10 o 20 % de su presupuesto anual para ocuparse del desarrollo de estas iniciativas sociales.
Hay algo que está claro. Estos problemas no se resuelven tomando decisiones desde la cima de la jerarquía. Este tipo de conflictos necesitan experimentación, prueba y error, ver en pequeña escala que es lo que funciona para luego poder llevarlo a las grandes dimensiones. El mundo es demasiado complejo y los problemas son cada día más enredados como para que un pequeño grupo de personas pueda ser responsable del diseño de las soluciones. Lo que ocurre es que un poder centralizado provoca que las soluciones no vayan a ponderar todos los factores y efectos colaterales de ese plan de acción. Al estar en el centro de todo, solo pueden ver una parte del problema.
La variedad; la utilización de mecanismos de mercado por encima de políticas de centralización del poder; tener un claro sentido de lo que se quiere lograr y tener una mente abierta sobre como obtener esos resultados, son principios que incluso pueden resultar más importante para los gobiernos y dirigentes políticos que para las organizaciones. Porque en los gobiernos hay una estado natural de monopolio sin la presión de la competencia, sin la posibilidad de bancarrota. Es mucho más fácil cometer errores sin que haya ningún tipo de contención.

25 nov. 2009

La nueva teoría estratégica y el jardin de los senderos que se bifurcan




Un par de años atrás había entrevistado a Rafael Pérez; me lo había presentado Katia, una colega chilena, argumentando que su trabajo de investigación era muy interesante. De hecho lo era (es).

La relación se extendió y al reportaje le siguieron artículos y consultas.

Fue la última semana de noviembre, que Rafael vino desde España –donde vive- para presentar su último libro sobre la “Nueva Teoría Estratégica”. Libro que escribió junto a la argentina Sandra Massoni.

Luego de recorrer los países vecinos a la Argentina, el padre de la Nueva Teoría Estratégica -así lo denominan - acordamos reunirnos con la excusa de tomar unas cervezas, charlar y comenzar a pensar en el desarrollo de un libro para la colección que dirijo y que edita La Crujía. El Borges sirvió como marco del encuentro entre metáforas y analogías. 

Rafael viene estudiando las teorías estratégicas desde hace mucho tiempo. Producto de esas investigaciones ha encontrado un puente entre la comunicación y la estrategia aportando a los comunicadores un campo de desarrollo propio que no había sido observado anteriormente. Expresión que se manifiesta en las más de 650 páginas que tiene su primer libro “Estrategias de Comunicación” y que cuenta con cuatro reediciones.

Esta relación es un punto nodal para los comunicólogos que debían extrapolar del management la estrategia y forzarla a que cuadre en las acciones comunicacionales, donde no siempre cabía. Tal es así que solo podía usarse como adjetivo o sustantivo, pero nunca como verbo. Es decir, como guía de la acción.

Las críticas al “viejo” modelo estratégico no provienen sólo de Rafael. Como aclara en su conversación, Estados Unidos también las comenzó hacer el año pasado. Un sinceramiento que pone una gota de aire para avanzar en los cambios. Gary Hamel en su libro “The future of management” lo expresa. También lo hacen 35 expertos en management autodenominados Brigada de Renegados (Renegade Brigade). Las ideas resultantes se han publicado en el número de febrero de 2009 en la Harvard Business Review.

Aquí hay que mencionar que sus argumentos están relacionados con los siete cambios de paradigma que proponen desde el FISEC. Un buen resumen de estas coincidencias están en www.carmepla.com/es/2009/05/08/el-futuro-de-las-teorias-del-management-y-la-estrategia/

El Foro Iberoamericano Sobre Estrategia y Comunicación (FISEC) es una red de profesionales que nació en el 2001 y colabora en las investigaciones sobre este nuevo modelo. Rafael lo lidera y en cada país de habla hispana existe un capítulo. En la Argentina lo preside el profesor Rubén Canella desde la Universidad de Lomas de Zamora. http://www.fisecforo.org/

El mayor trabajo para el  FISEC, comenta Rafael,  es tratar de sacar la estrategia del enfoque meramente económico del management” para construir una teoría general de la estrategia- que superando la contingencia de los contextos- pueda servir a todos los operadores cualquiera que sea su campo de actuación. Cimientos que permitan a los investigadores acumular conocimientos y construir una teoría mejor. http://www.fisec-estrategias.com.ar/

La brigada de renegados deja expresado en la web de Management Lab, con un conjunto de video-entrevistas a los miembros de la Brigada de los Renegados, las barreras claves que impide a las organizaciones ser adaptables, innovadoras o un lugar de trabajo inspirador. (El link los lleva a esos videos)

El año pasado Rafael ya había presentado las conclusiones de la teoría en la Bolsa de Valores de Buenos Aires, pero este año, con el libro en mano volvió a recorrer claustros universitarios y cámaras empresariales promoviendo las buenas nuevas.

La charla en el Borges se extendió por más de tres horas. Allí surgieron otras críticas y claro, también critica al concepto de “Crítica”. Uno de los temas no resueltos y que no es mencionado en las páginas referenciadas, es acerca de los modelos de intervención. Si la nueva teoría propone flexibilidad y dinamismo, ¿cómo afrontarlos con modelos formales? Un tema que queda para resolver sobre la marcha.

En este sentido este trabajo viene a abonar la investigación que venimos realizado con un colega sobre el issues management. Esta técnica vendría a ocupar el estado anterior a la estrategia. La metodología y sus herramientas serían elementos centrales para promover un determinado curso de acción en pos de asegurar la promesa corporativa.

Algunas cosas quedan claras en este paradigma. Por ejemplo que el cambio de percepción es el camino más sencillo para iniciar “cambios” organizacionales, lo que pone de relevancia el papel de la comunicación y el comunicólogo. Y que una nueva teoría impone a los profesionales nuevos conocimientos.

Rafael estará dando seminarios durante toda última semana del mes de noviembre. Pueden encontrar más información sobre este tema en http://www.tendencias21.net

18 nov. 2009

Los dircom piensan que la RSE debe avanzar más en España

Con este título la Asociación de Directivos de Comunicación, Dircom, ha presentado las conclusiones de una encuesta realizada a sus más de 600 directores de Comunicación sobre Responsabilidad Social Empresarial.
Los datos que arroja la encuesta pone de manifiesto algunas cuestiones que se creía habían sido superadas.
¿Todo lo escrito sobre la RSE, lo publicitado y lo manifestado en la opinión pública es un bluff? o ¿lo que se está expresando es que a pesar de lo hecho no se cumplen las expectativas de los DIRCOMs en esta materia?
Algunos datos para comprender mejor:
  • El 80% de los dircom afirma que las PYME no están teniendo en cuenta la RSE.
  • El 96% piensa que la responsabilidad en los servicios públicos es media o baja.
  • Uno de cada tres coincide en que la RSE debe estar en las direcciones de Comunicación y el mismo porcentaje opina que debe tener una dirección específica de RSE.
  • Solo el 8% de los dircom considera los estándares de reporting fáciles y manejables
Carlos Sánchez Olea, vicepresidente de RSE de Dircom, ha asegurado que para la Asociación de Directivos de Comunicación:
- El riesgo de la RSE no es la crisis, sino conocer su significado empresarial.
- En tiempos de crisis, la RSE mejora la cuenta de resultados.
- La comunicación de la RSE debe ser descriptiva, esto es, contar las conductas y su evolución en el tiempo.
- La RSE debe ser transversal, afectar a todos sus ámbitos de actuación y partes interesadas.

Ahora bien, según la encuesta, las empresas están poco sensibilizadas con la RSE, los grupos de interés tienen poca sensibilidad hacia ella y existe un abuso por parte de la sociedad. Por otro lado, piensan que las empresas deben ser socialmente responsables para mejorar la reputación, mejorar el clima laboral, fidelizar a los consumidores o por imagen.
Asimismo, el 75% de los directores de Comunicación cree que la sociedad española demanda a las empresas una mayor atención a la RSE, y el 90% cree que las empresas, por su propio interés, deberían conceder a la RSC una importancia alta o muy alta.

La Asociación expresa en su artículo que "los dircom han planteado una serie de ideas para mejorar la Comunicación Externa e Interna". Era hora ¿no? "Como por ejemplo: la transparencia, la honestidad, no hacer demagogia; escuchar a los empleados y darles cauces de participación y diálogo". ¿Antes no hacían esto?

Con dicha encuesta la Asociación de Directivos de Comunicación pretende elaborar un manifiesto sobre la Responsabilidad Social Empresarial que sirva de reconocimiento y desarrollo de las conductas responsables en empresas y organizaciones sociales. Lo que me parece buena idea y tal vez para copiar.

El artículo es para reflexionar sobre lo que se dice y se hace en materia de RSE. ¿Verdad?

4 nov. 2009

Etica, estrategia y deslealtades en redes sociales




Siguiendo las discusiones en las redes sociales encontré una que me parece muy interesante desde el punto de vista comunicacional, y que pone nuevamente sobre la mesa la distinción profesional entre quienes ofician de comunicadores y los comunicadores profesionales.


El tema de discusión era sobre un grupo sobre un tema determinado creado en una red social. El creador del grupo se confunde de red y cuando se da cuenta decide desarmar el grupo y llevarse a los que pertenecían a dicho grupo a otra red, donde había creado el mismo grupo. El argumento era que le parecía una deslealtad a su amigo formar un grupo en otra red que no fuera la de él. 

Suponiendo que la deslealtad existiera, en el contexto en el que se propone en esta discusión, que está sustentada en la pertenencia, es atendible porque lo que está en juego es una amistad donde la idea de estar en la red es la de llenar un espacio con gente y no de buscar discusiones en la que la gente quiera participar. Es decir, es una situación que podemos denominar política.

Pero qué sucede si lo que se busca es aportar con discusiones útiles a un tema, en donde se busque sumar personas para dicho aporte. ¿Es atendible la posición de deslealtad?

Por otro lado, quienes conocen acerca de internet y sus redes, y el aporte que realiza ésta a la acción comunicativa saben que el mapa de públicos en el ciberespacio no es dinámico como el otros campos. Quien se suma a una red social, facebook, sonico, dircom social, comunicólogos, etc, lo hace por motivos que nada tienen que ver con la persona creadora y gestora del mismo, sino por otras motivaciones más complejas. Quien conoce de comunicación lo debiera saber.

Además el concepto de red social supone estar en contacto en múltiples plataforma de redes que ofrece la internet. Es decir, que se puede estar en muchas redes sociales, con el mismo perfil, sin que por ello resulte ofensivo para los miembros de las mismas. A no ser, claro, que la cuestión sea política, o política partidista, donde la cuestión de la pertenencia es un tema importante desde la antigüedad, esto también es sabido por comunicadores y politólogos.

Entonces, ¿existe la deslealtad en las redes sociales? ¿lealtad a quien? El propósito, como dicen los chinos, es el tema que orienta el objetivo.

La discusión se suma a las problemáticas que tienen las marcas sobre la lealtad a las mismas. En este sentido las marcas podrían estar en un problema al igual que sus consumidores. ¿Si estoy en una red de Pepsi, no puedo pertenecer a Coca Cola? ¿Deben las marcas limitar el acceso a sus redes a consumidores que les interesa estar en redes de marcas competidoras? 



La ética, la estrategia, la política y la comunicación se ponen en juego en esta dicotomía. ¿Estar o no Estar?
¿vos qué opinas?

La sostenibilidad en tiempos insostenibles, según el GRI

Daniel Vargas es el country program manager del Global Reporting Initiative (GRI) en el Perú. Y a esta revista concede una entrevista par...