20 sept. 2007

El desafio Skanska

El caso de corrupción de la empresa constructora se relaciona con el affaire IBM Banco Nación de los años noventa. Aquí algunas diferencias y similitudes, oportunidades y riesgos para salvar una marca, una reputación y un negocio.

Las empresas internacionales son las más expuestas cuando surge un problema que afecta a su imagen, y si ese inconveniente se relaciona con el gobierno de turno de un país, la notoriedad pública aumenta de forma logarítmica. Existen casos históricos como el de la Standard OIL, Aerolíneas Argentinas, las diferentes empresas privatizadas durante los años de 1990, la construcción de la represa Yaciretá y la mayoría de las contratistas del Pami y Banelco, entre otros ejemplos, que fueron actores en escándalos, donde las más perjudicadas resultaron ser las empresas privadas y no el Estado. Según una investigación del Centro de Investigación y Prevención de la Criminalidad Económica, desde 1980 hasta 2006 unos diez mil millones de dólares se fugaron en casos de corrupción y dichos casos tardan de 10 a 14 años en tener una resolución en la justicia.

El caso de la sueca Skanska, una de las principales constructoras del mundo, nació a partir de una causa iniciada por una investigación de la AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos) por facturas apócrifas que resultó ser la punta del iceberg de un gran escándalo de evasión de impuestos. Además del pago de “comisiones indebidas” para la ampliación del llamado Gasoducto Norte, mediante la construcción de una planta impulsora en la localidad cordobesa de Deán Funes, descubierta por una auditoría de Skanska AB de Suecia. El caso involucra 130 empresas entre las que se encuentra el Gobierno argentino, entes reguladores, y empresas proveedoras de Skanska.

Este caso de corrupción comenzó a ser comparado políticamente, por analistas y periodistas, con el affaire ocurrido entre IBM y el Banco Nación en 1994, cuando el presidente argentino era Carlos Menem y la época fue marcada como poco transparente.

En aquella oportunidad fue un periodista quien denunció el caso a la justicia y la defraudación ascendió a más de veinte millones de dólares de los cuales se recuperaron siete millones.

El caso conocido públicamente como “IBM-Banco Nación”, surgió a partir de un acuerdo llamado “Proyecto Centenario” firmado en 1994 entre la compañía de informática IBM y el Banco Nación de la Argentina. La empresa se comprometía a informatizar 525 sucursales del Banco y por dicha prestación se debían pagar U$S 250.000.000. Luego se comprobó que existía un sobreprecio de 130.000.000 millones de dólares. La carátula de la causa, que manejó el Juez Adolfo Bagnasco, fue “defraudación a la administración pública”. En ese procesamiento fueron implicados: el presidente del Banco Nación, Aldo Dadone; el funcionario del área de la Secretaría General de la Presidencia, Carlos Cattaneo; Alberto Cohan y representantes de la empresa que era intermediaria, Consad. Y Martorana y Soriani quienes pertenecían a la empresa IBM. A todos ellos se les realizó un embargo por la suma de un millón de pesos.

En el mes de Abril del año 2001 se recibieron 44 cajas con información de la investigación llevada a cabo por Estados Unidos. Esa información que la Justicia argentina solicitó a Estados Unidos aportó pruebas sobre el accionar de la empresa IBM durante este contrato. Si bien IBM no admitió ni negó haber pagado los sobornos, aceptó que se realizaron acciones con irregularidades contables en Estado Unidos, que tenían conexión con el contrato con el Banco Nación de la Argentina. Durante las investigaciones llevadas a cabo, se comprobó la existencia de una asociación ilícita que estaba comandada por Aldo Dadone y otros tres integrantes del directorio de la empresa. Esta asociación habría permitido el pago de las coimas entre IBM y el Banco Nación, por la firma de un contrato millonario. Según boletas de depósitos de diversas cuentas a nombre de los funcionarios anteriormente mencionados se estimó que el pago de la coima ascendió a los 37.000.000 de dólares.

En esta acotada descripción ya se aprecian diferencias sustanciales: si bien hay aproximaciones similares con Skanska -tal como que salió a la luz pública por una investigación periodística, la implicancia de la cúpula directiva y funcionarios públicos- existen algunas diferencias que juegan como oportunidades de mejorar su imagen pública. Skanska nunca realizó obras contratada por el Gobierno Argentino, siempre actuó como empresa contratada por compañías proveedoras del Estado, aceptó su culpabilidad de inmediato y aportó pruebas a la causa.

Sin poner en juego las diferencias culturales y de percepción pública que un gobierno impone y sin tener en cuenta las posiciones de las empresas en el ámbito público y sus diferentes productos y servicios, se puede decir en principio que Skanska puso a disposición de la Justicia Argentina todas las pruebas descubiertas por su propia investigación y trató de dar señales claras a sus stakeholders y shareholders de que el hecho era parte de unos “pocos empleados corruptos” y no de la compañía. Algo que IBM no pudo realizar cuando se comprobó que la casa matriz había ayudado con irregularidades contables a esconder el problema.

Según informaciones vertidas por la propia empresa y algunos hechos reproducidos por la prensa, Skanska venía realizando su propia investigación interna; pero con la situación de exposición pública a raíz de la investigación periodística del diario Perfil decidió presentarse, en octubre pasado, ante el juzgado en lo Penal Tributario a cargo de la investigación, donde reconoció que la filial argentina había incurrido en operaciones ilegales y pago de coimas (por unos seis millones de dólares). Esta denuncia con aportación de pruebas cambió la carátula y abrió una nueva investigación.

Para ese momento Skanska pagó tres millones de dólares en impuestos que había evadido y descabezó a su cúpula directiva local: despidió a los siete principales gerentes, incluyendo al CEO para América Latina –Gustavo Vago- a quien pidió la renuncia por haber vulnerado el código corporativo de ética. Todo esto al inicio de la investigación judicial.

Una de las primeras acciones que realizó la empresa, luego de nombrar nuevos ejecutivos, fue contratar a un especialista en comunicación corporativa. Los directivos de la casa matriz entendieron que la mejor manera de recuperar la imagen y salvar la reputación era explicar de manera transparente el caso a los públicos objetivo, mantener una relación cordial y coherente con los medios y pensar estratégicamente para recuperar el negocio.

En este proceso comprendió también que era necesario no intervenir en ningún negocio donde el Estado tenga participación directa o indirectamente. Una decisión que si bien perjudica económicamente a la compañía, la protege de nuevos embates y busca terminar con los rumores.

La remoción del Consejo Directivo de la empresa en Argentina, que se encuentra procesado por la comisión de estos delitos, implicó indemnizaciones de altas sumas de dinero que originaron una serie de rumores acerca de la imposibilidad de encontrar testimonios veraces.

El pago resultó inevitable por parte de la empresa ya que los gerentes y directores despedidos iniciaron una demanda contra la empresa por pago de indemnización. Estos contaban con mucha antigüedad, ya que muchos provenían de cuando la empresa era constructora SADE -de Perez Companc-. Además, la actual ley laboral exigía doble indemnización.

A pesar de ello, y de acuerdo con los códigos y compromisos éticos adquiridos por la empresa y que son de público conocimiento, es posible suponer que todas estas acciones fueron coherentes con sus principios éticos y culturales desarrollados por Skanska AB de Suecia. Un dato que permite presumir la toma conciente de sus obligaciones de responsabilidad es la completa disposición a la que se sometió el CEO mundial, Stuart Graham, cuando viajó a la Argentina. Claro que esto no es más que una conjetura que sólo puede ser confirmada mirando el cuadro completo del proceso.

Todas estas acciones son claramente tendientes a mejorar la imagen y reconstruir la reputación. Skanska tiene claro que los hechos de corrupción afectan considerablemente su negocio y el valor marcario. Como afirma Miguel Ritter en un artículo sobre este caso: “la reputación es importante tanto para una escolar que siente cómo sus compañeras de clase hablan a sus espaldas, como para un científico que trata de ganarse su prestigio publicando las investigaciones que realiza, o para una empresa que es retratada en un artículo crítico en los diarios. ¿Y por qué es tan importante para los negocios? Porque una buena reputación hace más fácil encontrar y conservar clientes, más fácil atraer y conservar a gente talentosa, y más fácil acceder a capital en condiciones ventajosas. Influye casi siempre en una decisión de compra, no sólo porque orienta al decisor, sino porque también le ayuda a reducir el riesgo inherente a una información incompleta sobre la calidad, las prestaciones y el origen del producto o servicio, y eso implica la posibilidad de una decisión incorrecta de compra. Cuando un comprador se decide a favor de un oferente, necesariamente debe decidir en contra de todas las demás alternativas.”

¿Y por qué es tan importante este issue para la empresa?

Porque Skanska, miembro signatario del Global Compac, iniciativa de la ONU para combatir entre otros males la corrupción, decidió emprender la lucha ofensiva contra este flagelo en 2002 viendo que las prácticas de competencia desleal perjudicaban fuertemente sus negocios. Stuart Graham es miembro fundador de la asociación Partnering Against Corruption Initiative –PACI (Iniciativa Contra la Corrupción)- creada en el marco del World Economic Forum, y no pierde ocasión-en cuanto foro tiene a su disposición- para alertar sobre el problema de la corrupción. De ahí que declarara a la prensa en Buenos Aires que «los hechos bajo investigación eran para la empresa como una patada en el estómago».

La revista Fortune de los Estados Unidos, una revista que viene publicando desde 1955 el ranking de las 500 empresas más admiradas del mundo, publicó que después de Nokia la empresa nórdica más admirada es Skanska. Además, fue considerada en el ranking global de este año número 433, y número ocho en el listado de las empresas “en ingeniería y construcción”. Un puesto que no puede ser tomado a la ligera, ya que hoy en día, el listado de empresas que figuran en él continúa siendo el patrón de medida más popular de imagen corporativa en todo el mundo.

En comparación con el affaire IBM Banco Nación, puede decirse que la compañía nórdica tiene más posibilidades de fortalecer su reputación, cuando la causa termine, que IBM. Es cierto que la marca de la compañía informática no sufrió considerables daños: sus productos siguieron contando con una alta imagen positiva (tal vez ayudada por la coyuntura global de ese momento, que potenciaba el negocio de las empresas informáticas, las empresas punto com y la incipiente Internet) y en esos años la empresa no bajo considerablemente de puesto en el ranking de Fortune –del puesto cuatro bajo al siete; hoy está en el puesto cuarenta y cuatro-. No obstante, aún hoy el asunto perdura en el imaginario social como un hito en la historia de la corrupción en Argentina.

Marcelo Lema fue el primer presidente argentino a cargo de la filial local de IBM tras el caso de corrupción, y le llevo algunos años para recomponer la imagen de la compañía. Su optimismo por recuperar la imagen perdida fue el motor que impulsó, algunos años después (2001) la creación de un campus tecnológico en Martínez, en el partido de San Isidro, Pcia. de Buenos Aires. Desde entonces, el campus -que costó 50 millones de dólares- siguió ampliándose y generando negocios basados en la tercerización de servicios informáticos. De hecho, hoy trabajan allí 3500 personas y prestan servicios a clientes de América latina, Estados Unidos y Europa.

Skanska comenzó sacrificando un negocio en la Argentina, en un momento de una creciente inversión en grandes obras de infraestructura, pues considera que de esa manera protege su reputación global y no arriesga una caída de su valor bursátil al trascender este escándalo las fronteras del país. Cómo terminará el asunto no se sabe; recién comienza y en un año electoral es posible que la empresa quede como rehén de los embates políticos y no de la justicia. Los profesionales de la comunicación saben, y también lo sabía Maquiavelo, la opinión pública será el verdugo que azote con más o menos fuerza a la empresa, y las acciones que se realicen en esa área –orientados a dejar una imagen positiva en el imaginario público- posibilitarán crear oportunidades para salvar la reputación y la marca y despejar el camino para iniciar nuevos negocios.

Por Gustavo Coppola
Consultor en Comunicación Corporativa.

Fuentes.

-Información de prensa. Diario Clarín, La Nación, El Cronista y Perfil.

-Información de Prensa. Revista Noticias y Veintitrés

-Informe del Centro de Investigación y Prevención de la Criminalidad Económica (CIPCE)

-Miguel Ritter, Skanka y su Reputación, 2007- www.adlatina.com

-Gerardo Young, Los casos de corrupción tienen demoras de hasta 14 años http://www.boletinargentino.com/index.php?p=1281

-FORTUNE Magazine's annual ranking of America's 500 largest corporations.

Money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/

10 jun. 2007

La Gestion de Contenidos

En la actual sociedad de la información las organizaciones se postulan como fuentes de conocimiento, por lo tanto el contenido producido tendrá valor si es posible vincularlo al capital intelectual de sus miembros. Las empresas que no entiendan cómo editar contenidos de forma profesional disminuirán su peso en esta nueva sociedad.
En este sentido, pensar hoy la gestión de contenidos no pasa sólo por producir textos para diferentes soportes (folletos, intranets, manuales, papers, etc). Hay que pensarlos desde una perspectiva más integral –holística y fractal- que incluye los procesos de gestión de las variables de la comunicación corporativa de las compañías, puesto que todo contenido incluye un discurso; por lo tanto se debe tener en cuenta la coherencia de lo que la empresa dice, hace, su identidad y a los públicos a los que se dirige. Esto redundará en las determinaciones de las variables principales: La comunicación de marca, Reputación e Imagen proyectada.
Sobre esta perspectiva, este tipo de gestión encierra tres metodologías: La arquitectura de la información (A.I.), el diseño de la información (D.I.) y el editing (E.I.). La primera porque tomamos a la empresa como una gran poseedora de información, y la que debe ser coherentemente organizada, con el objetivo de permitir al usuario encontrar su vía de navegación hacia el conocimiento y la comprensión de dicha información. Esto supone pensar diferentes soportes y canales por donde el usuario –interno y externo- puede acceder a los discursos de la empresa.
Pero esto no es suficiente. La organización de la información también debe ser puesta en práctica en cada uno de los soportes. Pensando en la manera de acceder a ella de forma dinámica, rápida y sencilla, con el formato apropiado para cada soporte y equilibrando el buen diseño con la navegación y usabilidad. En un mundo signado por la información visual, como titula un libro de Costa, el diseño es para los ojos. Una vez concebida su organización y su visualización, qué se pública y cómo: tipo de información, tono, modo enunciativo, etc. Cerrará el proceso de construcción de la gestión de contenidos de una organización.
Si bien es cierto que los términos arquitectura de la información y diseño de la información nacieron desde los soportes digitales, la actual convergencia y sistemas multimediales no se constituyen solo como soportes, sino como modos de pensamiento y acción. En este sentido una compañía desarrolla contenidos en diferentes soportes que circulan dentro y fuera de ella. En este contexto solo es posible integrar y coordinar dichos textos con estas metodologías que integran diversas disciplinas, donde el responsable de comunicación debería ser el leader proyect de esta gestión.
Los retos para una buena gestión de contenidos comprende, en término general, como mínimo.

La A.I. comprende:
La identificación y estudio de necesidades de los usuarios, así como el estudio del mercado, organización de los contenidos, guión, etcétera.
Entender el contenido en su totalidad.
Controlar todo el contenido.
Entender a la Organización (cultura, diseño, etc)
Resistencia al cambio de grupos, personas... (la multiplicidad de intereses)
Ofrecer una solución flexible. (condiciones para la usabilidad y navegabilidad)
Hacer cumplir los estándares aplicados por la empresa.
Entender los mecanismos de la estructura. (codificación de la estructura abierta)

La D.I. comprende
· El diseño de comunicación visual, sonora y dinámica
· La usabilidad y navegabilidad
· El soporte y formato
· Estructura visual para cada soporte y formato

El E.I. comprende
· La edición de la información
· La publicación de la información
· El control de las estructuras enunciativas
· El control de quién dice qué, a quién, con qué objeto y por qué.

Beneficios del contenido en las empresas:
Mejora las gestiones.
Ayuda a tomar decisiones.
Aumenta la cohesión y lealtad de los trabajadores.
Genera innovación y aprendizaje.
Agrega valor en la relación con sus stakholder
Mejora las relaciones con sus públicos
Afianza la identidad, su imagen, reputación y marca


En síntesis pocas veces el contenido de una organización está organizado. Una estructura y un diseño acorde a la organización es la clave para una gestión de contenidos. Desde un punto de vista estratégico, todo lo que pueda hacer la organización para incrementar la probabilidad de que un contenido sea encontrado, visualizado y comprendido, es un beneficio positivo que incrementará el conocimiento y afianzará su reputación.

20 abr. 2007

Comunicaciones Financieras

Benito Berceruelo, presidente de la consultora Estudio de Comunicación, estuvo en Buenos Aires invitado por la Cámara Vasco Francesa y realizó una exposición sobre estrategias de comunicación financieras. Aquí puntéo algunas claves expuestas.

Las comunicaciones financieras, referidas a la actividad de cotización en la bolsa de valores tienen especificaciones particulares para su gestión. Tanto el ingreso a la bolsa, como su permanencia necesitan de un manejo de los recursos comunicacionales internos y externos de excelencia. Como afirma Berceruelo, cotizar en bolsa, desde el punto de vista de la gestión de la comunicación, la empresa se desnuda, ya que muestra a sus públicos lo que antes no era necesario ni de utilidad; por ello la información que genera debe ser transparente, dirigida para cada público en particular y tratada con el mayor de los cuidados, ya que una mala interpretación por parte de los analistas puede significar una caída en su cotización, con una consiguiente crisis.
Las actividades de compra de acciones, denominadas OPA, son puntos candentes en este tipo de gestiones. Ya sean amistosas o agresivas, las oportunidades de salir bien posicionados son acotadas, pues el tiempo de respuesta suele ser corto, y los procesos largos. En este sentido, poseer un buen manejo de la técnica de issues management y de escenarios futuros, es imprescindible para actuar rápidamente ante cualquier eventualidad que revista importancia. De ello muchas veces depende la rentabilidad y sobrevivencia de una compañía.
En este sector, la confianza en los CEOs es importante; en este sentido las buenas prácticas corporativas son otro punto clave. El llamado gobierno corporativo debe estar a la altura de las circunstancias para otorgar credibilidad y fortaleza a la gestión empresarial.

23 mar. 2007

Planificación estratégica

Para una primera aproximación de la temática de este blog, hablemos un poco de planificación en este viejo artículo. Sabemos que en este mundo de cambios vertiginosos y turbulentos, donde las certezas han quedado a la sombra de la incertidumbre, donde hay que desconfiar de la moda y de las ideas dominantes, correr los velos que cubren las verdades, percibir los actores y procurar diseñar los futuros posibles es cada vez más imperioso.
Quienes tengan responsabilidades sobre el destino de una empresa no puede dejar de ensayar la planificación estratégica “de escenarios futuros”. Es una actividad intelectual de alto riesgo, pero es cada vez más necesaria en los tiempos que corren, para no ser empujados a gerenciar urgencias, dejando de tener cualquier margen de maniobra para construir el futuro que deseamos.
Cada vez son más las preguntas que surgen en torno al fenómeno de la comunicación pública. Principalmente, porque ésta se ha convertido en una variable estratégica para la gestión de las organizaciones, que buscan un lugar en el espacio público.
La planificación estratégica es una herramienta legítima tanto para el posicionamiento de la empresa, como de los productos o servicios. Anticiparse a las posibles eventualidades da mayor flexibilidad y dinamismo frente a las contingencias. De esta manera, para saber que rumbo tomar, las empresas cualquiera fuese su tamaño, deben poder desarrollar metodologías con las cuales puedan poner en escena posibles situaciones políticas/económicas/sociales .

Planificación o Prospectiva.
Entre estas dos teorías existe la planificación estratégica. La planificación se para en el presente y desde un diagnóstico parte al futuro deseable, es un proceso de formulación y definición de objetivos y prioridades a nivel macro. La prospectiva desde un diagnóstico del presente se para en el futuro, desarrollando escenarios probables y deseables. De esa manera la prospectiva explora futuros posibles a medio y largo plazo, por un lado hace un ejercicio de anticipación y por otro, examinar cuales son las políticas y las estrategias que pueden ser adoptadas para influir en el curso de la evolución.
La planificación estratégica, de corte anglosajona, es complementaria a la prospectiva. Sin quedarse en una situación normativa como la planificación, ni en el futuro, permite establecer cursos de acción para llegar a los futuros deseables. Como dice Peter Druker, incide en las decisiones futuras y no en el futuro de las decisiones.
Este tipo de planificación de elaboración de escenarios, actúa mediante la virtualización de escenarios futuros deseables para la organización, se sitúa en el futuro y se proyecta hacia el presente. Para ello, analiza variables y se interroga sobre sus fines, establece objetivos y estrategias, para luego determinar que recursos son los que llevarán a la organización a ese modelo deseado, tomando en cuenta la dinámica del sistema y la incertidumbre de la realidad. Es por ello que ésta necesita operar con variables racionales, consensuales y constructivas; demanda flexibilidad, apertura mental y disposición para alcanzar consensos; requiere actitudes positivas y la elaboración de visiones compartidas con el compromiso de los actores.
Dicha planificación, según Hugues de Jouvenel, es complementaria con la prospectiva, porque a pesar que son diferentes , es absolutamente innegable que el planeamiento con escenarios es un instrumento de elaboración de la estrategia.

Issue management una opción para las empresas
Una de las técnicas para la planificación estratégica en las áreas de comunicación es el denominado “Issue Management” o “gestión de asuntos”. Esta técnica que es utilizada en muchas organizaciones con el fin de anticiparse a problemas posibles que puedan afectar de alguna forma a la compañía, consiste en el seguimiento de los “temas claves”, ( ya sea temas políticos, sociales y económicos) que circularon y circulan en el discurso social, como también el procesamiento de temas mediante la acción de prevención.
El norteamericano Raymond Ewing, considerado uno de los padres del Issue Management, establece tres categorías temáticas:

-Temas corrientes: los que ya están en el proceso legislativo o de regulación.

-Temas emergentes: los que están evolucionando y que darán lugar a leyes y regulaciones en un período que va de un año y medio a tres.

-Temas estratégicos: los que son importantes en el largo plazo y cuyo impacto no será sentido hasta dentro de por lo menos cuatro años.

Una vez detectados los temas prioritarios, se deben detectar los temas relevantes que pueden llegar a afectar a la empresa. Una forma de hacerlo es mediante el rastreo del tratamiento que diferentes medios hacen de la información, para lo cual es imprescindible saber leerla y procesarla (de esta manera se evita la acumulación inútil de información).
Otra técnica puede ser la organización de almuerzos o jornadas de reflexión con estudiosos, periodistas y otros lideres de opinión además de asistir a conferencias y congresos para poder intercambiar impresiones.
Finalmente la técnica de los escenarios: Consiste en poder construir una variedad de futuros probables con suficiente antelación como para elaborar estrategias y respuestas operativas.
Si bien es cierto que hoy día las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por el desarrollo de la informática (software y hard), optimizando la capacidad para generar, almacenar, procesar y transportar información, la tecnología por sí sola no es suficiente. Quienes integran las áreas de decisiones en las organizaciones, y principalmente los Directores de Comunicación, deben saber utilizarla, y la cultura empresaria debe estimular las innovaciones y los cambios armoniosos que producen la integración de la tecnología y el torrente de información.
Para terminar no hay que olvidar que la calidad de un trabajo de planificación estratégica no se mide por la capacidad de hacer predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de los modelos mentales y la transformación de las personas implicadas el desarrollo de sus habilidades, para la coordinación y la concertación de estrategias, y el estímulo a la instrucción y los procesos cognitivos que coadyuven a comprender y conducir una acción eficaz, en beneficio de los hombres del mañana.

Gustavo Coppola

Bibliografía
Carlos Matus Romo “Estrategia y Plan” revista de la CEPAL, 1987.
Ezequiel Ander-egg “Introducción a la Planificación”, ed Lumen.
Francisco Mojica Sastoque, La prospectiva, técnicas para visualizar el futuro, Legis 1991.
La Prospective Stratégique d'Entreprise: Concepts et Études de Cas, ediciones inter-editions, 1996
Jorge Nascimento Rodrigues “Descubrir tendencias para no ser tomado desprevenido” entrevista a hugues de jouvenel

La sostenibilidad en tiempos insostenibles, según el GRI

Daniel Vargas es el country program manager del Global Reporting Initiative (GRI) en el Perú. Y a esta revista concede una entrevista par...